本报讯 （记者李静）
日前，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）旗下寿司品牌“如鮨寿司”在武汉双店齐开，这是该品牌继杭州首店运营近一年后，首次进驻华中市场。开业数日，门店排队时长在2小时以上，二手平台随之出现代排队服务，如鮨寿司迅速登上武汉美食热门榜榜首。
图源：企业供图
这一市场现象，引发资本市场与行业观察人士持续关注。有分析认为，如鮨寿司从单店模型验证迈向区域复制，或与海底捞“红石榴计划”的推进节奏调整直接相关。集团财报显示，截至2025年末，海底捞已运营20个子品牌，其他餐厅经营板块收入达15.21亿元。伴随多品牌业务规模持续扩张，集团战略重心逐步转向现有品牌模型精细化筛选与门店运营质量评估。
武汉双店开业后的火爆热度能否长期延续，如鮨寿司是否具备跨区域稳定运营、持续盈利的能力，仍有待市场长期检验。但针对海底捞多品牌战略从试水期转入筛选期的行业变化，市场正从如鮨寿司的扩张路径中寻找更多行业发展佐证。
武汉“现象级”开业背后：商业地产重新定义“内容型餐饮价值”
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据了解，如鮨寿司武汉两家门店分别落地江汉路、武商梦时代两大核心商圈。开业当日，门店尚未营业，门外便排起长队；消费者拖着行李箱专程到店打卡的画面，在各大社交平台广泛传播。大众点评数据显示，门店9.9元、15元两大主力价格带代金券上线两日售出超4万份；开业前三天，门店单日平均翻台率达8轮。
业内分析人士表示，这组亮眼数据不仅印证了新店短期流量热度，更折射出当下商业地产底层运营逻辑的深刻转变。
近年国内购物中心整体告别增量开发阶段，全面进入存量运营周期，盘活存量资产、推进项目调改、提升运营效率成为行业核心命题。购物中心之间的竞争，也从比拼体量、区位、入驻品牌数量，转向内容打造、客流运营、消费体验的综合较量。在此行业背景下，餐饮品牌的定位发生转变，从传统商铺租户，升级为商业项目核心内容资产。不少消费者愿意为特色餐饮专程到访商圈、排队打卡，并在社交平台分享消费体验，带动周边商铺、跨楼层整体消费联动。
如鮨寿司的产品结构与门店场景设计，恰好契合商业地产的全新需求。品牌以9.9元、15元平价产品降低大众尝鲜门槛，超200款SKU覆盖一人食、情侣约会、朋友聚餐、家庭聚餐等多元消费场景；传送带出餐、桌边电子点单、单人专属卡座、门店互动抽奖等设计，打造出适合停留、拍照、社交分享的消费场景。多重优势叠加，让品牌兼具三重价值：依靠新品新鲜感制造阶段性客流，依托丰富产品覆盖全年龄段客群，凭借亲民定价培养稳定复购客群。
商业地产行业分析人士指出，如鮨寿司武汉门店的火爆表现，一方面验证了高质价比寿司赛道的广阔市场空间，另一方面也改写了存量商业竞争环境下优质餐饮品牌的评判标准：能够持续稳定引流、产出社交内容、带动整体交易的餐饮品牌，成为购物中心激活项目活力、丰富业态内容的核心选择。
从火锅到寿司：供应链与组织力的跨品类迁移
在外界看来，海底捞布局寿司赛道是跨度极大的品类跨界，产业观察人士认为，火锅与寿司虽消费场景差异显著，但背后核心竞争能力高度相通。
寿司品类对食材新鲜度标准严苛，食品安全容错空间极小，同时极度依赖标准化出品、高效出餐能力，而这些恰好是海底捞深耕火锅三十余年沉淀的核心优势。
公开资料显示，如鮨寿司核心食材涵盖挪威三文鱼、赤虾、甜虾、金枪鱼等，采用“本土优质供应商+全球直采”双轨供应链体系，全程冷链直达门店，保障食材现制新鲜度。定价层面，门店产品分为8元、9.9元、15元、19.9元、28元五档，主力单品集中在9.9元、15元区间，主打高质价比与平价精致的消费体验。
海底捞财报数据显示，截至2025年末，海底捞旗下20个子品牌合计实现收入15.21亿元。随着多品牌业务体量持续扩大，单纯依靠新增品牌数量扩张，已难以支撑集团下一阶段增长目标。海底捞在多元化业务中推行“多管制”模式，安排拥有成熟火锅门店管理经验的店长操盘新品牌运营，成为集团跨品类扩张的核心支撑机制。
成熟店长带入寿司新业态的，并非火锅门店的运营细则，而是经过市场长期验证的人员管理、成本管控、用户需求洞察、门店现场运营整套能力。新业态在此基础上搭建专属产品与服务模型，同时反向推动集团深化对年轻消费群体、新型消费场景的理解。
行业分析人士评价，不能简单将如鮨寿司视作海底捞新开的寿司门店，其本质是一场集团核心能力跨品类迁移的实战实验。倘若这套运营模型能够持续跑通、稳定盈利，海底捞可复制的就不再局限于火锅单店，而是一套覆盖供应链管理、食品安全管控、数字化系统、人才培育的完整餐饮基础设施体系。
“红石榴计划”进入筛选期：从密集试水到择优加码
2024年，海底捞正式推出“红石榴计划”，依托内部创业、品牌孵化机制，在火锅主品牌之外挖掘全新增长曲线。计划初期以密集试水为核心特征，先后布局海鲜大排档、烤肉、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐多条细分赛道。
餐饮新品牌孵化流程繁琐，需要完成产品认可度验证、消费频次测试、门店运营效率评估、盈利模型检验、供应链适配、跨区域复制等多重环节。门店阶段性关店、菜单调整、区域收缩，均属于模型打磨阶段的正常现象。2025年，海底捞优化“红石榴计划”孵化规则，搭建“掌勺人”员工自主创业、“百姓餐厅”总部统筹策划双孵化体系，如鮨寿司的发展节奏，被市场视作这套全新机制迭代后的典型样本。
去年10月，如鮨寿司全国首店落地杭州。经过近一年常态化运营，门店翻台率稳定维持6至8轮，长期稳居大众点评钱塘区日式料理榜单前列。今年7月，品牌落地武汉两家门店，首次开拓华中市场。整体扩张路径并未追求全国快速铺店，而是先通过单店打磨产品、验证消费场景，再择优选取新城市开展区域复制。
在业内人士看来，海底捞多品牌战略的核心逻辑已经转变，从“还能孵化什么新品牌”，转向筛选具备长期价值的赛道：哪些品牌值得持续加码、哪些门店模型能够稳定盈利、哪些运营能力可以跨品类复用。武汉双店开业虽不足以证明如鮨寿司已跑通全国标准化模型，但足以说明经过多轮试错筛选后，该品牌具备持续投入、深度验证的商业价值。
“武汉如鮨寿司双店开业，不能只看作一次成功的新店营销活动。这标志着海底捞多品牌探索进入更理性的发展阶段——从一味追求品牌数量的‘广撒网’模式，转向沉淀长期经营价值的‘精耕田’模式。”上述业内人士指出，当前餐饮行业竞争内卷加剧，海底捞选择一条难度更高、护城河更深的发展路径：不再单纯依托主品牌门店扩张获取增长红利，而是将企业长期积累的各项核心能力，转化为跨品类、集团化发展的系统性竞争优势。
接下来，如鮨寿司能否在竞争激烈的日料赛道实现全国范围稳定盈利，仍需要市场长期检验。但可以明确的是，国内头部餐饮集团的集团化竞争，已正式迈入比拼供应链深度、组织能力迁移效率、门店经营质量的全新阶段。
（编辑 鲍鹏宇）
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