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城商行掌门人眼中的公司治理

2021-11-26 02:16  来源:证券时报

    一头黑发、身材匀称修长,每天雷打不动坚持健身的吴世群,看起来与58岁的实际年龄并不相符。

    “平时主要还是依靠管理团队、依靠各级同事”,“我当‘班长’其实也学习了很多”……闽商低调温润的特质,在吴世群身上展现得一览无余。

    吴世群认为,依靠来自于信任,信任则来自于制度建设。譬如,自从引入台湾富邦金控作为战略投资者后,厦门银行就建立了内部分层负责制度,“各级间的关系讲清楚了,你手上有什么权限、有什么责任,都清清楚楚,制度越来越完善。”

    “有边界”正是吴世群对公司治理的重要理解。体现到董事长与行长的关系把握上,吴世群透露,2008年双方签订战略合作协议时就明确,行长由富邦委派、董事长由厦门市财政局指派,其中,台籍行长全身心投入全行经营管理,董事长则更多关注战略规划制定与落实、重要人事安排、外部关系维护等工作。

    这并不意味着董事长不关注全行经营管理情况。“我是定期看,不具体管,职责一定要明晰。如果看完觉得有问题,就在会上讨论,提醒管理团队一起注意。”

    吴世群认为,公司治理的有效性是最重要的。与其他银行不同,富邦入股初期,厦门银行董监高团队即由两岸三地人士组成,目前董事会成员中也有2位来自台湾地区,另有5位独立董事,占比较高。“大家的出发点不一样,就会产生碰撞。”他说。

    采访过程中,吴世群提到一则往事:“2009年是双方合作的第一年,我们觉得终于可以大干一场了,兴致勃勃做了一版预算提交董事会审议,印象里,资产、利润增速在25%左右。结果两地董事直接在会上拍桌子了,大陆董事认为太慢了,应该至少30%以上;台湾董事觉得太快了,风险太大,不能超过10%。”

    这是厦门银行历史上第一次预算议案过不了会,也是吴世群第一次意识到两岸之间经营管理理念、对市场认知的差异。他认为这样的“碰撞”效果非常好,“碰撞就意味着各方意见能得到充分表达、充分释疑,最后达成一致,这个过程很重要。”

    从那之后,厦门银行还形成了一个惯例,即每隔三年制定未来三年的发展战略规划,以此统筹引领全行经营发展。按照吴世群的说法,战略规划是厦门银行统一股东和两会一层认识的重要工作,也是合作愉快的重要原因。

    “到现在为止,我们已经完成四轮战略规划,越做越有信心。”吴世群说,“不敢说我们的公司治理做到了‘神似’,还是处在从‘形似’到‘神似’的过程中,但已获益良多。”

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