TCL科技启动“鹰的重生”

    本报记者 丁蓉

    “2024年，我们光伏业务的财务表现在整个行业头部企业中是最差的。在那个时点，说陷入危机一点都不过分。”在TCL科技集团股份有限公司（以下简称“TCL科技”）今年8月举行的2026年投资者开放日活动中，TCL科技董事长李东生如是说。

    李东生直言，2024年至2026年，TCL科技的光伏业务板块经历了生死考验。为了摆脱经营困境，公司内部启动了第二次“鹰的重生”。交流会上，李东生详解了过去3年来所作的调整，并提出了下半年的目标。

    在TCL科技的发展历程中，鹰的文化早已成为独树一帜的符号，用来诠释公司敢于破局、勇于蜕变、持续进化的底色。2006年，面对全球化扩张失利，李东生写下《鹰的重生》一文，以雄鹰忍痛蜕羽、重获新生的隐喻，吹响公司全面变革的号角。“拔羽换喙”后的TCL科技，不仅迈入全球半导体显示产业第一梯队，而且逐步形成了半导体显示、新能源光伏和半导体材料三大核心业务。

    在全球制造业激烈竞争环境中，一家企业的发展从来不是一蹴而就，只有具备持续自我革新核心能力，不断重新匹配市场需求、资源与业务，才能发展壮大。此次TCL科技再启变革，聚焦扭转光伏业务困局，为制造业企业顽强突围提供了鲜活样本。

    深入剖析问题

    2023年下半年，光伏行业进入价格剧烈下行周期，TCL科技旗下光伏业务直面严峻的生存挑战。

    “在行业下行的时候，有些企业内部问题会随之暴露。”李东生坦言。2020年6月，TCL科技摘牌收购天津中环电子信息集团有限公司100%股权，正式进军光伏领域。此时正值光伏行业上升期，亮丽的经营业绩掩盖了公司光伏板块经营的底层问题。2023年下半年起，行业进入下行期，公司经营短板逐步暴露，盈利能力下降，光伏板块业务陷入亏损泥沼。

    2024年8月，负责光伏板块的原总经理辞职。李东生上阵代理首席执行官，着手推动光伏业务的系统性深度变革。

    复盘这次危机根源，既有外部行业周期下行的影响，又与内部多重问题的暴露有关。

    到底存在哪些问题？李东生直言不讳：“一是业务结构不合理。当时所有业务几乎集中在硅片，即光伏材料。2021年，我们曾明确提出要做适度一体化，硅片、电池、组件三者以8：1：2比例配置，以硅片为主，通过电池、组件的销售保持对市场的理解。但到了2024年，这个规划显然仍未落地。二是业务流程组织僵化，经营效率低。三是对市场变化的判断失误，造成重大存货跌价损失。四是固定资产投资成本高。五是全球化能力不足，海外业务比例太低，令我们经营效益远逊于我们的对手。”

    这些系统性问题，绝非一朝一夕可以轻松解决。在过去的两年多时间，李东生坚持参加光伏板块月度经营会，紧盯经营细节、纠偏战略方向。他表示：“改变一个组织的观念、重塑业务的流程，需要比较长的时间。”

    发生了哪些改变

    变革最难之处，在于思想破冰。李东生对光伏板块进行了一系列调整，第一步是重塑企业文化。“很多人可能对这个问题不屑一顾，认为企业经营和文化没关系。我做企业40多年，觉得企业文化、企业精神对企业竞争力的影响是巨大的。”李东生表示。

    扭转过去“重生产、轻市场”的理念，实现真正以客户需求为中心，提升竞争力，重塑业务组织流程，是此次内部改革的核心。

    TCL科技抽调半导体显示业务中的优秀成员加入光伏板块，搭建数字化经营体系，打通业务端到财务端的数据链路，让市场订单、成本、库存等数据能够实时传导至决策层，告别过去粗放式的经营管理模式，推动组织从“工厂思维”转向市场化经营思维。

    第二步是调整业务结构。此前，硅片、电池、组件三者的配置比例目标为8：1：2。在新的市场趋势下，公司团队通过重新梳理，把这个目标改为了4：1：2，也就是说进一步提升了电池与组件的占比。

    “今年上半年，硅片销量54吉瓦，组件销量7.7吉瓦。虽然远没达到预期的目标，但是我们正在改善。到明年中报的时候，硅片的销量目标将保持在130吉瓦。电池方面，通过并购产能及技术改造，希望形成20吉瓦BC（背接触电池）的销量。组件方面，25吉瓦的BC组件销量、25吉瓦的TOPCon（隧穿氧化层钝化接触电池）电池组件销量，在12个月后是可以实现的。”在李东生心中，光伏业务结构图谱、目标数据，已经逐步明晰。

    第三步是扩大国内销量，拓展海外业务。“今年上半年，组件出货7.7吉瓦，其中国内5.66吉瓦。虽然我们海外销售的总量依然很小，但是海外销售的增长趋势已经形成。到2029年，我们计划做到海外销售收入和国内销售收入各占50%，实现这个目标的重要保障之一就是利用TCL全球化的能力。”李东生说。

    “鹰式蜕变”仍在继续

    李东生把这次变革与20年前第一次“鹰的重生”放在一起比较。在他看来，这两次转型，从企业经营变革的角度来看是类似的。企业已经陷入危机，变革是必须的，是适配产业新趋势的必然选择。

    2005年和2006年，TCL科技连续巨亏，李东生痛定思痛，启动业务重组，此后被人津津乐道的第一次“鹰的重生”的序幕拉开。凭借这场涅槃，TCL科技进军高科技、重资产、长周期的半导体显示产业，一路披荆斩棘，实现转型升级。

    这两次变革的核心逻辑一脉相承，均遵循“组织瘦身、资源聚焦、提质增效”的逻辑，重塑管理体系，破除固化机制，精简冗余架构，激发组织活力，削减低效业务，把人才、技术、资金聚焦在核心赛道。

    不同于前一次的涅槃重生，本轮变革是在半导体显示业务稳健的经营底盘和完善的全球化能力之上，针对新能源光伏板块的“刮骨疗毒”。

    TCL科技的先后两次变革，为科技制造企业发展提供了鲜活的样本。当前，全球科技竞争日趋激烈，产业迭代加速。对于科技制造企业而言，唯有敢于正视危机，勇于自我革命，持续迭代升级，才不会落后、被淘汰。

    “鹰式蜕变”仍在继续。随着光伏业务板块变革成效持续释放，TCL科技能否在光伏行业周期寒冬中破局，重构产业竞争力，赋能中国光伏产业高质量发展，成为业界关注的焦点。