贝壳的利润支点变了

    本报记者 王丽新

    8月21日，贝壳控股有限公司（以下简称“贝壳”）发布2026年第二季度业绩公告。二季度，贝壳净收入245亿元，经调整经营利润率14.6%，同比提升8.5个百分点，创三年新高；整体GTV（总交易额）达9338亿元，同比增长6.3%，实现一年来首次转涨。贝壳交出了三年以来单季度最佳财报。

    但最耐人寻味的不是这些增长数字，而是一组数据反差：上半年，贝壳净收入434亿元，同比减少11.97%，净利润却达38.79亿元，同比增长79.4%。收入在降，利润在涨。这说明，贝壳的利润逻辑正在发生根本性变化。

    利润为何逆势增长？

    利润从哪里来？财报数据给出了清晰回答。二季度，贝壳各主营业务贡献利润率均实现同比及环比提升，毛利率同比提高6.7个百分点至28.6%。

    从细分赛道业务表现来看，二季度，贝壳存量房业务贡献利润率46.1%，同比提升6.1个百分点；新房业务GTV同比增长1.2%，贡献利润率为28.8%，同比提升4.4个百分点；家装家居贡献利润率39.6%，同比提升7.5个百分点，创历史最好水平；租赁服务贡献利润率15.3%，同比提升6.9个百分点。

    每一块业务都变得更“赚钱”，但支撑这种变化的不是市场回暖带来的普涨，而是一场从战略到执行的系统性重构。利润逆势增长来自三个支点：战略转向、成本重塑和业务结构优化，三者环环相扣，共同构成了贝壳在存量时代的盈利新模式。

    战略转向是一切变化的起点。今年3月末，贝壳联合创始人、董事长、首席执行官彭永东发布全员信《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》。他在信中写下：今天，越来越多的消费者真正面对的，已经不是信息不够，而是信息太多；不是交易本身，而是决策本身。

    这句话精准道出了存量时代的重要变化。增量时代房子供不应求，消费者关心的是“能不能买到”；存量时代房源供给充足，消费者关心的是“该买哪一套”。决策复杂度大幅上升，平台价值也从“连接供需”升级为“辅助决策”。

    围绕这一判断，贝壳推出了一系列创新措施。线上服务助手通过“AI+人工”模式帮助购房者厘清需求后匹配经纪人，自3月份启动以来已累计服务近10万人次，经深度沟通后流转的客户成交效率提升6倍。小区开放日把分散看房变为集中看房，帮客户从“看一套房”到“看懂一个小区”，已在北京67个小区落地，当天看房量平均提升2.6倍，参与开放日的购房者7日内签约成交率约为未参与者的两倍。调价验证覆盖全国75城，已通过超27万笔调价申请。“诚意卖”将传统动辄半年的成交周期压缩到几天。房款安全承诺已覆盖27城。

    这一番创新的背后逻辑不是靠更多门店、更多经纪人来堆砌规模，而是降低决策难度，即通过提升决策效率和交易确定性来赢得客户和提升利润率。二季度，贝联（直营链家之外，贝壳平台链接的门店）人店数量同比基本稳定，而店均二手房交易单量却增长26%，驱动贝联整体二手房交易单量增长30%。与此同时，存量房业务贡献利润率同比提升6.1个百分点至46.1%。这说明贝壳不是以牺牲盈利能力换来的增长，其增长不再来自网络扩张，而是来自单店产出提升以及平台服务价值向收入的更好转化。

    战略转向之外，成本重塑同样关键。过去一年，贝壳持续优化链家人店结构，扩大管理半径、整合资源、减少低产出投入。二季度，其运营费用同比下降14.1%，其中销售和市场费用下降32.3%，一般及行政费用下降5.2%。截至目前，贝壳主要三费结构调整已基本完成，较低的成本费用基线具有延续性。更重要的是，贝壳经营态度已转变：即使市场改善，也不会重新转向粗放扩张。新增投入须先经过分阶段的回报验证，只有效果和回报具备可见性后才会逐步扩大。

    用贝壳执行董事、首席财务官徐涛的话说，如果市场环境改善，增量收入将在较低的成本基线上释放更强的经营杠杆，带来更大的利润弹性；如果市场继续承压，目前更加健康的成本结构也将降低利润对市场波动的敏感度。也就是说，“当前成本结构既增强了向上的弹性，也提高了向下的防御能力”。

    业务结构的主动调整则更具深意。家装家居业务方面，贝壳主动减少低质量获客渠道投入、通过集中采购和精细化成本管理降低材料成本率，聚焦核心市场，把交付品质作为长期发展的基础，导致的结果虽然是收入承压，但利润率创历史最好水平。租赁业务方面，贝壳省心租发布行业首个系统化的居住安全企业标准，累计排除超2.5万套不符合安全准入要求的房源，让产品结构更轻、风险更低，同时优化人工、装配和租后成本，盈利能力和业主黏性均显著改善。

    这一系列调整的背后，“控量换质”的逻辑清晰可见。

    怎样重构盈利模式？

    三个支点各自发挥作用，但它们背后贯穿着一条统一的主线——贝壳正在回答一个根本问题：当房地产从增量扩张转向存量运营，平台该靠什么赚钱？三大经营逻辑尤为关键。

    首先，贝壳不再“铺量”，专心“练内功”。彭永东在业绩会上将变革的核心变化总结为三点：经营变细了，标尺变了，人先动起来了。从管理上看，部分城市逐步落地一区一策、一盘一策。当然，规模和份额依旧重要，不过公司更加看重服务者稳定开单能力，关注人效与收入是否稳步提升。正如彭永东所示：“真正重要的不是有多少人，而是有多少人能被有效地组织起来。”

    其次，以消费者为中心“经营长期关系”，上升为贝壳新服务理念。存量时代的客户需求已经变了。购房者不再只是单纯“买一套房”，而是围绕买房交易可能产生装修、租赁等诸多需求。这种变化要求平台提供的不是一次性的交易撮合，而是贯穿决策、交易、装修、居住全周期的服务能力。这正是贝壳“以消费者为中心”战略的本质——从“经营交易”转向“经营客户”，从赚取交易佣金转向通过长期服务创造持续价值。

    最后，盈利能力建设围绕“质量优先”尺度发力。家装和租赁业务的调整最具代表性。这两块业务在2025年收入占比已提升至41%，但贝壳没有选择继续冲规模，而是主动控速换质：收入增速放缓，利润率和客户黏性双双提升。这种“不增长的增长”看似矛盾，实则揭示了存量时代的核心商业逻辑：当市场总量不再快速膨胀，竞争的关键不再是抢到多少份额，而是守住多少客户。续约率比签约率更重要，单客价值比客单价更重要。

    彭永东的判断清醒而直接：“在边际效益已经极低的地方继续投入没有意义，仅靠规模驱动的模式走到头了，把不该做的停掉比多做几件事更重要。”

    不过，贝壳要构建可持续的新盈利模式，还需进一步走好三步棋，第一步在于凭借优化成本和效率建立健康的经营底盘，适应当前市场环境；第二步不是继续压缩投入，而是把有限的资源用到更能创造客户价值的人和事情上；第三步则是通过职责、流程、考核、激励和平台工具，把高效的资源配置能力，沉淀为组织的日常能力，支持其长期可持续增长。

    长期增长预期来自需求不减。公开数据显示，今年上半年，全国二手房交易面积占总交易量比重超过50%，18个省（区、市）二手房交易面积超过新房。存量运营时期，企业利润不是来自覆盖多广，而是来自服务多深。这座“存量矿”将越挖越深。

（编辑 上官梦露）