上汽大众总经理陶海龙：解好合资转型、体系重塑与用户信任的“方程式”

    本报记者 刘钊

    在合资品牌集体承压、汽车产业加速向新能源与智能化深处演进的当下，上汽大众汽车有限公司（简称“上汽大众”）的一举一动都格外受市场关注。

    近日，围绕“合资2.0”落地、产品定义、体系变革以及行业趋势等话题，上汽大众党委书记、总经理陶海龙接受了《证券日报》记者专访。采访中，他谈得最多的不是某一项参数，也不是某个新概念，而是质量标准、整车集成、体系能力和用户满意。

    对陶海龙而言，今天上汽大众要回答的，已经不是“要不要转”，而是“靠什么转、怎样转”。“中国汽车工业正在发生深刻的变化，市场对新能源、智能化汽车的接受度越来越高。”在这样的判断下，他给上汽大众提出的要求也很明确：既要以更快速度拿出有竞争力的产品，也要在渠道、服务和品牌心智层面同步转身，真正完成从传统合资车企向新能源时代新合资车企的过渡。

    把产品做深做实

    先把转型底盘稳住

    在陶海龙看来，汽车行业当然在比算法、比芯片、比迭代速度，但更重要的，是比集成工艺和综合表现能力。他说得很直白：有百公里加速但刹不住车，有算力但响应不行，有单点油耗但没有综合油耗，这些都没有意义。对一辆车而言，参数可以是亮点，但支撑用户长期使用信心的，归根到底还是整车能力。

    也正因此，陶海龙在谈到智能辅助驾驶时，最先强调的不是参数，而是安全。“安全是放在第一位的。”在他看来，AEB（自动制动系统）表现的背后，隐含的不只是算法能力，也不只是零部件供应商的水平，而是整车在制动响应、制动距离、ABS（制动防抱死系统）和ESP（汽车电子稳定系统）调校上的基本功。

    “智能辅助驾驶能力本质上是一种综合能力，关键是踩刹车要能刹得住。”在陶海龙看来，这也是上汽大众的优势所在。长期积累下来的整车集成能力、底盘调校能力、质量控制能力，并没有因为新能源时代的到来而失效，恰恰相反，在竞争进入下半场后，这些能力会重新显出分量。

    对增程路线，陶海龙同样给出了非常鲜明的工程化表达。他直言，上汽大众选择进入这一赛道，是因为看到了机会。在他看来，增程市场并非没有痛点，用户最终感知到的，仍是动力总成是否从容、NVH（噪声、振动与声振粗糙度）性能是否稳定、底盘和操控是否可靠、复杂工况下整车是否经得起检验。

    陶海龙特别提到，在高原、满载、低电量等极限场景下，车辆表现仍要保持稳定，这背后靠的不是单一技术标签，而是整车体系能力。也正因如此，当外界热衷于讨论某一个指标高低时，他更强调产品“每项指标都要优秀，而且要均衡”。在他看来，上汽大众真正要做的，不是简单跟随市场情绪，而是把一台车该有的质量、安全、可靠、耐久重新做扎实，把过去被用户笼统概括为“品质”的东西，在新能源时代重新翻译成可感知、可验证的产品价值。

    把体系做透做新

    在中国市场重建信任

    如果说把产品做深做实，是陶海龙为上汽大众转型打下的第一层基础，那么接下来更关键的一步，就是把这种能力真正传导到市场端。在今天的汽车行业，单有好的产品已远远不够。对此，陶海龙说得很直接：“光有好的产品够吗？答案显然是不够的。”在他看来，核心在于品牌如何在用户心中建立心智，如何让用户感受到一个正在变化、也真正愿意为用户改变的上汽大众。

    也正因此，“体系变革”在采访中被他反复提及。陶海龙回忆，去年开年他亲自到4S店走访，实际上就是在释放一个信号——“我们要把用户满意放在第一位。”在他看来，上汽大众原有的销售、售后和服务体系确实强大，也正是凭借这套体系，企业在过去赢得了大量用户认可。但他也坦言：“到了新能源时代，我们做得还不够。”如果仍沿用传统思维和惯性，就很难适应新能源时代用户对上汽大众的新期待，所以“必须改变”。

    这种改变，在陶海龙的表述中，并不是推倒重来，而是围绕用户重新组织体系、重新校准价值观。他提到，团队从去年以来已多次召开大型经销商会议，对营销体系进行持续打磨和改革。所谓体系，归根到底是价值观的外化。

    “上汽大众现在强调进取、可靠、贴心，这些不应只停留在品牌口号层面，而要落实到销售和售后服务中，让用户在每一个触点上都能感受到变化。换句话说，合资车企今天要完成的，不只是产品更新，更是组织方式、服务方式和市场响应方式的更新。”陶海龙说。

    更深一层看，陶海龙推动的并不只是上汽大众内部的一次体系调整，而是在回答合资车企今天如何重新定义自己。在他看来，未来合资车企如果还想在中国市场保持竞争力，就不能只把中国视作制造基地和销售市场，而是要基于中国市场特点、中国客户诉求，整合资源，重新定义产品。

    也就是说，合资车企未来的竞争力，不再只是把成熟经验带到中国，而是要在中国完成新的整合，再形成新的产品和品牌表达。回看整场专访，陶海龙并没有刻意渲染“反扑”或“翻盘”，而是给出了一条更贴近制造业本质的转型路径：先把质量底板和整车能力重新夯实，再把旧有体系向用户端重组，最终在中国市场重新建立品牌信任和增长逻辑。某种意义上，他不是在回答一款产品如何突围，而是在回答一家老牌合资车企如何重新理解自己、修正自己、再定义自己。