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靠战略自律和长周期理念 龙湖集团站上商业增速跑道

2020-10-28 00:58  来源:证券日报 王丽新

    本报记者 王丽新

    “商业地产本质是资本游戏,如果前期你的资金成本超过5%,业务规模达到一定程度时会遇到巨大的挑战,这是一道非常难以逾越的坎儿。”近日,龙湖集团CEO邵明晓在接受《证券日报》记者采访时表示,如果一个公司不把杠杆率降到足够稳健,还做这个生意的话很难做大,或许做到一定规模时,会让你痛到极致。

    自2000年成立商业地产部至今,龙湖集团(以下简称龙湖)的商业板块已经运营20年。如今,在其四大主航道业务中,商业板块为龙湖可带来超过10%的利润,是住宅之外的第二大业绩贡献源。

    截至目前,龙湖持有商业地产项目98个,到今年底计划开业运营49个。“尽管受到疫情影响,但今年租金收入仍会争取完成原60亿元的目标。”邵明晓向《证券日报》记者表示,走到今天,龙湖商业的头部效应越来越大,以战略自律和长周期理念,不断创新变革,已站在增速跑道上。

    龙湖商业地产的两个十年

    一个“偶然的机会”,龙湖开始了商业地产之路。2000年,当时国内零售市场还是“百货时代”,做“购物中心”需“摸着石头过河”,没有成熟经验和模式可循。这一年,龙湖成立了专门的商业地产团队,没想到自持开发的第一个项目就是一块难啃的骨头。2001年拿下重庆江北地块时,龙湖还未开启全国化,年销售额不足50亿元。

    当时,这块商业用地位周边多是烂尾盘。出于战略直觉,龙湖集团董事长吴亚军直接拍板拿下了该地块,开启了对新赛道业务的探索。彼时,重庆很多同行都不看好自持重庆北城天街,因为相比住宅而言,这是一条资金占用量大、培育周期长、资金周转速度慢的业务,可能这一个项目就会把龙湖拖死。

    但做正确而艰难的决定,或许是龙湖基因的一部分。2003年,龙湖重庆北城天街开业,2004年重庆江北区政府把紧临重庆北城天街的核心步行街命名为“北城天街”,开创了全国以一座购物中心命名整条城市商业步行街的先例,此后该项目也成为重庆地标。

    始于“偶然机会”,却成熟于长期坚持。龙湖做商业地产的第一个十年,邵明晓将其归结为积累经验,打磨团队。但从2010年起的第二个十年,可就是“玩真的了”。2011年,已经实施全国化布局的龙湖,销售规模达到383亿元,行业排名第八。

    如果说吴亚军靠“直觉”和“手感”开拓了新赛道,那么将其升级为战略之前,龙湖可谓非常谨慎和理性。邵明晓表示,当时制定了一条“铁律”,就是将销售回款的10%作为上限,投入持有物业的开发,沿用至今。

    第二个十年间,龙湖商业对资源、人才、合作伙伴的吸附能力得到强化。随着行业经验丰富的李楠的加入,龙湖商业站上了快速增长的跑道上,目前在手项目接近100个。

    三条投资标准

    在商业地产投资不超过年销售回款10%“铁律”之下,即使选择长线也不意味着可以烧钱拿项目。“租金收入每年保证30%的增长、毛利率达到70%以上、整体投资回报率要守住6%的底线”三条标准是龙湖集团内部对商业地产业务的KPI考核指标,实操层面的投资标准总结为一条则是靠“手感”。

    2010年2月份,龙湖在北京朝阳区常营拿下一块46万平方米的城市综合体项目,龙湖的投标价45.4亿元,比第二名整整高了7.6亿元。

    邵明晓回忆道,投标时“要求就出一次价,一翻开一瞪眼,要是超过第二名3000万元就成交,我心理能接受,但多花了七、八亿元,当时心疼了两个月,难受。但没过半年心情就好了,目前这是北京客流量最大的一个场子。”邵明晓告诉《证券日报》记者,很多项目是靠“手感”投的,“很难说用一个标准去‘卡’和‘拿’项目,‘手感’就是在经验基础上的个性化算法。”

    对于接下来的投资布局,邵明晓表示,龙湖的总规划师和管理层从去年开始就密集到重点一、二线城市调研,对城市规划和城市发展进行实地深入研究,以便跟着城市的规划发展,加速获取TOD项目。

    在邵明晓看来,随着新型城镇化的推进,城市群将逐渐崛起,城市交通、城际交通等网格化的交通轨道逐渐完善,加上产业升级和社交方式改变带来的消费机会,“尤其是国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局带来的巨大消费机会”,让龙湖对C2(商业运营)主航道更加坚定,第三个10年需要建立可持续的商业模式,将龙湖商业拉进行业规模前列。

    下一个十年的三种“能力”

    下一个十年瞄准“行业规模前列”背后的底气,或许来自于龙湖商业20年开发运营形成的三种“能力”,邵明晓将其总结为:低资本成本、能力圈、基本功。

    “低资本成本是做商业地产的一个前提条件,因为它本质上是个资本成本的游戏。”邵明晓表示,“能力圈”意味着要做团队能力范围之内的事情,要扩展能力圈,构建强大的团队是关键。而“基本功”是指精益求精地把“行活”做好,也是实现项目落地的最后一步。

    据悉,龙湖商业从拿地到开业的平均周期为36个月,最快为30个月到32个月之间。既不同于行业传统的高周转,又与外资的基金模式有明显差异。在业内看来,龙湖的运营模式虽然占用资金量大,复制速度有限,但有利于品质管控,获得的收益也较为丰厚。但邵明晓认为,龙湖商业只是找到了一些“路径和方法”,尚没有形成“模式”。

    值得关注的是,对外界关注的拆分上市预期,邵明晓向《证券日报》记者表示,在相当长一段时间里,“没有这个需要”。

    “做好选择优于抓好机会。”他强调,上市主要解决的是融资、管理层激励、投资人变现、新的资本平台等问题,对于龙湖来说,合伙人制度在不断完善,多一个上市平台则要多做一些管理。融资也没有那么急迫,在项目层级可以通过与基金合作解决。

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