本报记者 王丽新
“进入绿城半年多，几乎每天都与宋总（绿城中国创始人宋卫平）有沟通，公司治理决策都是与宋总和九龙仓（绿城中国第二大股东）方面沟通后制定的。”绿城中国总裁张亚东接受《证券日报》记者采访时表示，“包括每一个干部人员的任用和调整，都会跟宋总商量。”
只身来到绿城的张亚东，称清洗绿城老员工的外界传言是误解，用他的话说，“我没带来一个人，怎么算做大换血呢。”
“再次向大家明确，绿城依旧是宋卫平先生创立时的绿城。”张亚东强调，中交从没有想要“去宋卫平化”，宋总也从没有要“去中交化”。
进入绿城后，张亚东花了4个月时间想清楚“绿城是谁？绿城要成为谁？绿城怎样成为谁？”他给出的答案是，绿城是房地产行业的特长生，要成为有特长的优等生，以产品和品质的特长立身，在此基础上补齐短板和弱项。
经过7个月时间，绿城“统一了认识，明晰了战略”，旗帜鲜明地“追求品质，兼顾其他”。在张亚东看来，对绿城来说，规模只是追求品质的逻辑结果。但追求品质，就要付出坚守的代价。所以，调整是必须要做的。
调整组织架构落实共赢机制
2019年初，与宋卫平和九龙仓方面沟通后，张亚东开始推进组织架构改革，将原本的16家子公司整合缩减为11家，形成重、轻资产板块“8+3”的架构，在集团层面增设事业部，推进特色事业发展。同时，各区域公司将实施项目群管理，统筹各级资源，促进业务融合，提升整体人均效能。
在张亚东看来，组织架构改革的动因是要补齐人均效能比其他优秀房企低的短板，即着力提升单人平均开发面积，比如从现在人均开发7300平方米提升至2021年的1.1万平方米，目标是将人均开发面积每年提升10%－15%。
另外，张亚东也表明了绿城的下一步发展目标，即未来将从产品单一的业务区域集中型公司，发展成为产品多样的全国性公司。
值得关注的是，过去的绿城，是没有实施跟投机制的。从今年1月1日起，绿城中国内部开始全面推行共赢机制，其中一部分则包括跟投。
据悉，这是首个短中长期全覆盖的激励机制，即《绿城中国共赢机制》。张亚东介绍，该机制在员工原薪酬激励体系的基础上，新增项目跟投、股份激励等中长期激励举措，使员工利益与公司利益保持一致，助力公司提高运营效能，为实现传统地产开发业务和综合产业有质量地增长保驾护航，同时也将股东、公司与员工利益紧密结合，风险共担、利益共赢。
在张亚东设计的共赢机制中，为跟投加了两道保险杠，即短期激励和超额分成激励，再加上跟投激励三种激励机制并行。在拿地和开发销售执行过程中，都会落地共赢机制，比如项目审批节点提前完成了，就会进行短期激励。在跟投方面，绿城中国层面、区域公司和项目公司都有强制跟投份额，并支持自愿跟投。
据了解，目前该机制已取得非常好的效果，各个项目的跟投远远超过预期，后期也将根据现实情况进行不断优化调整。
强化投资条线管理实施全民营销
对于2019年的市场判断，张亚东表示对房地产行业充满信心。他分析道，一是城镇人口的转移是住房需求的最大动力，城镇化将持续推进，尤其是中国中部城市的发展；二是，中国大部分城市中，约三分之一的住房因无法满足城市发展的需求，将进行更新；三是，老百姓对美好生活向往的追求，将持续推动房子进行改造。
增量市场空间尚在，2019年，绿城中国将销售业绩目标定为1800亿元，其中重资产1200亿元，轻资产600亿元。
对于不去追求规模增长，坚守品质的战略发展方向，张亚东也坦言，坚守品质要付出代价，限价之后，靠品牌溢价的绿城很难兼顾利润。为此，绿城中国今年的投资重点是小镇。鉴于小镇是绿城中国利润盘子三分之一的贡献者，今年将全年的投资额度中拨出50亿元给小镇拿地。
由于投资体系出现滞后导致销售业绩严重翘尾，这一问题成为绿城中国当下的难题。据悉，绿城中国2019年拿地新增货值目标1500亿元，权益投资450亿元。销售额上半年预计完成30%，下半年完成70%。
对此，张亚东表示，绿城今年将着重进行投资体系的调整。据悉，张亚东要求投资条线上的人员要清楚每一个城市推出的招拍挂项目，要知道哪些是适合绿城去做的。同时，下放拿地权利，打通投资和开发执行的壁垒。
调整组织结构也是为了打破投资发展的壁垒，让每一个区域公司都能成为一个“小绿城”。比如，绿城中国现有400多个项目要管控，未来还会更多，因此需要下设区域公司，区域公司下设项目公司，组织架构由二级管控变为三级管控，并打通区域公司投资限制，不给发展设篱笆。换句话说，上海公司若能去北京搞项目，集团也同意你去搞。
营销体系改革也同步进行。从今年开始，绿城推出全民全国营销，一套营销队伍可对全国产品进行销售。例如，杭州项目的营销队伍也能卖海南的房子。
经过一段时间的调整，如今的绿城已推出“七弦管理”，优化公司“本体、产品、服务、投资、运营、财务、产业”条线管理格局，七条弦齐头并进。
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