■本报记者 何文英
自2015年上市至2018年大展宏图，全国零售药房连锁企业领头军老百姓营业收入从45.68亿元飞跃至94.71亿元，归母净利润从2.41亿元攀升至4.35亿元，营业收入以及净利润均保持两位数的年复合增长率，见证着企业的变化。
面对老百姓取得的骄人成绩，董事长谢子龙在接受《证券日报》记者专访时表示：“老百姓过去的高速发展得益于行业以及资本市场的繁荣兴盛，未来老百姓持续提升核心竞争力的同时，也将注重公司基业长青。”
在零售药房连锁企业跑马圈地的大趋势下，谢子龙强调的是：“要以敬畏之心干企业，打造百年老店相当于跑马拉松，持续健康发展比一时的快速发展更重要。”
四大战略立体作战矩阵
谢子龙认为，零售药房连锁行业经过20年的高速发展，现已进入行业整合期。零售药房连锁行业正进行快速的结构性重塑。
“现在行业出现两极分化，一方面头部企业越来越往集中化发展，从过去行业没有规模效应，到现在四家上市公司营收几乎都在一百亿元左右，集中化程度越来越高。头部企业持续保持两位数增长，小连锁企业逐步萎缩，这是市场的必然规律。”谢子龙说道。
在谢子龙看来，在行业规律因势利导以及资本市场融资先机的双重推动下，头部企业的马太效应将愈发凸显。为了进一步扩大市场占有率，老百姓的战略部署已从过去“新建+并购”的扁平化扩张策略演变为直营、星火、加盟、联盟四个事业群联合发力的立体作战矩阵。
“星火计划是指自2015年以来我们有意识的对一批在区域市场做得比较好的连锁企业进行控股，给他们资金，用信息化对其赋能，帮助他们发展。”据谢子龙介绍，星火计划近几年年复合增长约在30%左右，也将是保证公司未来持续增长的动力和源泉。
而对于曾经折戟的加盟模式，在老百姓管理能力不断提升的基础上又于2015年重新启动。“当时加盟全关了，我们认为没办法管理好加盟店。2015年重启加盟模式，我们要求做到品牌标识、系统管理、全额配送、营运管理、质量管理、服务规范、财务结算、培训上岗的‘八统一’管理，保证所有风险在可控范围内。”谢子龙表示，从2015年成立至今，老百姓已有15个加盟公司，未来还将成倍数增长。
“公司通过联盟聚焦县域龙头连锁，背靠老百姓强大的商品与管理资源体系，在保障全商品供应的前提下，通过专业的地面运营团队，向联盟单位赋能中国医药零售高效的运营管理与专业系统培训，运用IT赋能与联盟成员ERP紧密结合，实现老百姓和联盟客户的市场一体化发展。”谢子龙表示，老百姓未来将强调多兵种作战，用四种打法相结合的方式快速占有市场。
不过，在快速渗透市场的同时，谢子龙亦强调要有敬畏之心。“从2010年起公司每年有2起、3起并购，不会急于冒进地收十几家，我们对并购标的会很详细地了解，并提出有针对性地解决方案，目前来看，并购标的质地都很好，没有一家是收错了的。”
信息化助力管理精准落地
公司三季报显示，截至2019年9月30日，老百姓拥有直营门店3756家，加盟门店1052家。在四大立体作战方针下，老百姓的门店还将呈现持续稳健增长。而面对庞大的门店基数，如何将老百姓的管理及服务切实精准地落地到终端，成为各方关注的焦点。
在老百姓的新办公大楼里，集团信息副总裁胡健辉首次向《证券日报》记者展示了公司的“秘密武器”——视频点检平台及BI（智能图表）系统。记者看到，在一间不到200平米的扇形阶梯办公室的正前方有一块9*3的电子屏，每块小电子屏上显示着不同门店的实时监控影像。
据胡健辉介绍：“老百姓目前门店已覆盖至全国22个省、市、自治区，如果靠人工巡检不仅会形成较高的差旅费用，而且效率也很低。通过视频点检平台，工作人员对每家药店的堆头、标签、补货情况、服务状态等进行逐条检查，发现问题实时发送信息至店长手机上并提醒及时整改。”
“公司旗下的近5000家门店，每个月均能完成一轮巡检，不存在漏网之鱼。”在胡健辉介绍的同时，《证券日报》记者注意到这项看似纷繁冗杂的工作仅需要9个人完成。
“之前月底店员最为头疼的就是填月度报表，现在BI系统会自动生成报表，只需要店员确认提交就可以了。”胡健辉继而说道。
事实上，这只是BI系统赋能老百姓精细化管理的冰山一角。众所周知，存货对于零售连锁药房企业来说是把双刃剑，库存过大会造成资金积压或短缺，库存过小又会导致门店断货。不过，在BI系统的协助下，老百姓实现了库存周转率的最优化。
胡健辉告诉记者：“BI系统预测的当日销售收入的准确率高达97.5%以上。”
基于BI系统对于销售收入的准确预测，老百姓的库存周转难题自是迎刃而解。胡健辉表示：“有了这套系统，哪个店需要补货，补什么品种，补多少，系统可以自动生成补货单，店长只需人工复核再发起申请就可以了。”
对市场调整“见招拆招”
近两年来，零售药房连锁企业正处于行业政策的剧烈调整期。一方面是处方药外流打开的巨大市场流量缺口，另一方面则是带量采购带来的短期冲击与长期裂变。
谢子龙认为，处方药市场是行业的下一片蓝海。“我每个月都要了解处方药引进的情况。公司有两个专门的事业部来做处方药，最大化地争取资源。”
而老百姓率先在业内发起迭代的DTP药房（DirecttoPatient，直面病人的药房），则是谢子龙为承接处方药市场埋下伏笔。
谢子龙在DTP药房上的商业逻辑是尽快打通上下游资源。“一端是从生产龙头企业手上争取优势资源，将商品引进至DTP药房作为定点商品；另一端是提升专业服务能力努力打造让患者信赖的专业药房。”
据悉，老百姓大药房积极参与中国医药商业协会主导的《零售药品经营特殊疾病药品服务规范》（以下简称“DTP药房标准”）的编撰研讨，是标准起草单位之一。目前公司旗下已有25家DTP专业药房通过达标检查，居行业前列。谢子龙表示：“我们要求每个子公司至少都有一家以上经检查达标的DTP专业药房。”
但谢子龙也坦承：“目前DTP药房毛利率很低，这不要紧，就像我当初创立老百姓一样，先把生意做起来，当有足够的体量来支撑业务，自然能整合资源摊低成本，毛利率就会上来。”他认为，先要有为，提高销量，提升专业服务能力，让患者放心，自然在业内就会有位。
如果说承接处方药外流是顺势而为，那抵御带量采购的冲击则需浪遏飞舟。
谢子龙认为，带量采购对公司而言短期是利空，长期是利好。“短期来看，价格会表现出来有对比；长期来看，则会推着招标落选的企业进一步向头部企业靠拢。”
应对带量采购，谢子龙也见招拆招来了个企业的“带量采购”。“我们行业组织企业跟厂家谈判，保证一年的销售量，承诺带量采购，争取厂家对我们的价格优势。”谢子龙说道。
在零售连锁药房行业的万亿元市场空间下，谢子龙直言：“我还没有看到市场的天花板，未来仍具有无限的想象空间，如何把竞争对手变成合作伙伴，推动老百姓成为行业的整合者和并购者还有很长的路。”
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