■本报记者 王禁
他23岁从清华大学汽车工程系毕业，然后用不到三年时间在英国半工半读拿到博士学位，按照既有的职业轨道，他会是一名出色的汽车工程师，可他并不喜欢一辈子与机器、数字打交道。在他于第一家雇主历练了7年后，10年前他又选择从零出发，放弃高职位，从一名普通销售干起，一步一个脚印从销售区域经理、到销售高级经理、大区总监、大区副总裁、销售副总裁，并于2016年担任了中国区总裁，那一年他39岁。
记者上述所说的正是宝马中国在华首位中国籍总裁，也是跨国车企在华最年轻的总裁，40岁的刘智。一个人职业履历仅有两家公司，经历过十多个不同工作岗位的锤炼。对于不满40岁担任宝马中国总裁，刘智很理性的从客观与主观两个因素进行了分析。但记者更愿意归纳为：中国作为宝马全球第一大市场的地位使然，豪华车市场日益年轻化的消费理念使然。
刘智是一个忙碌的人，记者约他的采访间隔3个月之久；刘智也是一个守时的中国人，约好见面时间分秒不差。虽然已经年过40岁，但方脸型的刘智就像邻居男孩一样阳光，热情、坚定、积极向上。谈起放弃研发转做销售，他语气坚定不后悔，心之所向，身之所往；谈起宝马明年最大竞争对手是奥迪，他直截了当否定记者的说法，战胜自己，才能超越对手。
刘智有很多在销售一线与经销商斗智斗勇的故事，但他更愿意谈的是与经销商共患难，花费3年时间建立起一套科学规范的财务体系，读懂经销商、帮助经销商。
刘智也有很多与德国同事打交道的故事，但他仅截取宝马各个功能和部门的同事在同一层楼办公，你中有我、我中有你的座位安插的事，以至于原华晨宝马高级副总裁高乐（外籍高管，刚被任命为宝马大中华区总裁）开玩笑说“他跟刘智见面时间比跟他夫人见面的时间还多。”
协调外籍管理层与经销商关系
如今在宝马，像高乐这样的外籍管理人员占比已经很少，目前华晨宝马82%的管理职位由中国员工担当。可时间回到刘智加盟宝马的2008年却并非如此，甚至区域销售总监有德国人，有其他欧洲人。由于中外文化与语言的差异，中国员工与外籍员工在营销打法上或有分歧。
比如反垄断法出台之前，各家车企区域销售爱用的“饥饿营销法”，中国消费者向来是买涨不买跌，愿意排队买车，甚至愿意为紧俏车加价；反过来，如果厂家给到1万元-2万元的折扣，消费者会觉得车不好卖，反而不买了。外籍销售人员不太理解中国人看起来比较简单的消费心理，刘智这些中国员工要做大量解释和说服的工作。
在处理宝马与经销商之间关系时，外籍销售人员对于经销商做错了事，向来是非黑即白，要对经销商做严厉的处罚。“中国员工可能会考虑到与经销商中长期关系的发展和维护，虽然就事论事，经销商做错了，是应该有一些损失，但是惩罚过于严厉会让经销商感觉宝马没有人情味，或不把他们当成长期合作伙伴，”刘智告诉记者。
随着一些问题的显现，宝马集团认识到中国市场销售必须本地化。经过两到三年的过渡期，2010年宝马在华区域销售管理人员很少有外籍人士了。“所有跟经销商打交道的人员，尤其是区域人员都必须要本土化，除了语言交流的问题，还有理念的问题，在中国做营销必须对消费者心理、对经销商的心理有比较透彻的分析和研究，”刘智表示。
刘智告诉记者：“不光是区域，在总部很多职能化的部门，我们大量采用本土人才，有一些跟德国总部沟通比较多的岗位，我们才会用一些外籍员工”。
正是在宝马这样的用人理念下，刘智、王洪、邵宾等一批中国本土职业经理人在宝马内部声名鹊起。去年3月2日，在宣布刘智接替许智俊担任宝马中国总裁后的第三天，宝马中国与华晨宝马共同发布了“宝马中国与华晨宝马合力强化本土管理团队”的公告，宣布一系列内部高层职务轮换决定。本轮调整后，宝马五个大区的将全部由本土管理人才负责。
一步一个脚印的升迁
为什么在众多中国本土职业经理人当中，宝马集团挑中刘智担任宝马中国总裁呢？记者收集资料发现，刘智2013年升为华晨宝马南区区域总监，2014年担任华晨宝马南区副总裁，到2015年升至华晨宝马销售副总裁，3年间宝马在南区豪华车品牌当中上牌量多年保持第一，宝马南区市场增幅也多次高于全国平均值。
宝马中国有关负责人告诉记者，在宝马真的很简单，不用考虑要跟哪个老板关系好，总体以业绩为导向，为了公司整体表现和大局出发作出贡献，就能获得公司的认可和回报。
“宝马集团不只需要一个中国的面孔，而是需要地地道道的本土人员，能够真正理解经销商在想什么、客户在想什么，我们在中国什么样的东西落地好，什么样是符合中国国情的，”刘智告诉记者，公司之所以选他，综合了教育背景、工作经历、公司内部的口碑、经销商评价，以及与德国总部交流等多种因素。
做到宝马中国总裁后，刘智面临怎样的角色转化呢？刘智表示，宝马中国总裁侧重点不完全在销售这方面，包括公司各个部门的组织协调，最重要是一些中长期战略和产品的规划。
“我也尽量把宝马的用人精神传递到我们的员工，除了业务，我琢磨最多的就是人事，尤其是一些中层和基层的员工。”刘智告诉记者，他现在特意观察公司里面有潜力的年轻人，愿意做他们的导师，愿意把自己的经验与他们分享，也愿意在公司层面去给年轻人创造一些职业发展的机会。
用三年时间构建宝马财务体系
记者注意到，从刘智2015年担任华晨宝马销售副总裁，统领销售全局以来，宝马在华销量基本上是一年一个台阶。宝马在华2015年销量46.3万辆；2016年宝马在华销量首次超过50万辆，与2015年相比增长了11.3%；即将过去的2017年，宝马在华销量将首次接近60万辆。
“之所以说过去两三年我们在不断的进步和提高，是经销商对我们的信心在不断增强。”刘智表示，2014年底到2015年初因为一些风波，经销商对宝马信心不是特别强，现在已经从低谷爬出来了，目前宝马与经销商之间关系是最融洽的。
2015年上半年由于豪华车市场不景气，不少宝马经销商反应库存压力大，通过调低汽车销售价格来完成任务，以致出现亏损。当年，宝马也及时通过现金补贴形式挽救经销商，但对于经销商亏损情况没有一个准确的数据支撑。
过去三年间，宝马开始逐步建立一套财务体系，通过多种渠道了解经销商终端的盈利状况。“比如说我们会通过第三方调查公司来调查我们新车的价格水平，我们通过库存检查或者其他一些数据对比，时时监控经销商真实的库存水平，我们有一套完整财务系统，经销商会把自己的财务数据上传到厂家系统，我们会有一些专门汽车经销商财务背景的人员去核查这些数据，”刘智告诉记者，目前宝马全国将近500家4S店，不可能说做到百分之百准确，宝马大体上平均盈利水平以及波动的趋势还是可以掌握的。
“通过这样一套系统，我们跟经销商确实达成非常好的默契，”刘智表示，从2015年到2017年，宝马在华每年销量都是实现双位数的增长，每年经销商的利润也都比前一年好。
宝马最大的对手是自己
刘智说，宝马最大的对手是自己，“就是能够发现自己的一些缺点和不足，在后面把这些弥补过来”。而过去三年宝马在渠道上建立起的一套财务体系无疑弥补了过去对经销商盈利状况认识不足的缺憾。
面对奔驰近年来持续不断的产品升级换代，面对奥迪2018年拥有8款新增和3款换代车型的“产品大年”，宝马依然是不慌不忙，苦练内功。“我们把自己存在的问题解决了，让自己更完善了，就有更可持续发展的动力，如果明年不成功我们后年肯定会成功。”刘智表示，在营销战术上会关注竞争对手，在战略上更关心行业在中国的发展，中国政府一些政策以及消费趋势，宝马更看重中长期的东西，而不是短期哪个竞争对手又有什么新产品上来。
针对奔驰、宝马、奥迪三家在中国市场排名的起起落落，刘智看得很淡。“未来两三年可能总体竞争态势不会有太大的改变，谁比谁多1万台，谁比谁少2万台。”他认为，今明两年的销售冠军对宝马来说不是最主要的目标，宝马要把基础打好，产品适销对路，不断地引进最新产品，适合的产品实现国产，然后在一些新兴领域，包括新能源、自动驾驶、共享经济等前瞻性领域做好准备，宝马自然会在未来的五到十年中逐渐地确立领先的地位。
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