本报记者 赵学毅
“一个企业在成长的过程中，如果不去干预它，它就会疯长，效率会降低，管理者要对企业进行‘剪枝’，像果树剪枝一样。”
5月28日，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平，万科集团创始人和董事会名誉主席、万科公益基金会理事长王石，北京大学教授、清华大学全球产业研究院首席专家何志毅共话中国企业的三精管理之道。宋志平开门见山，做出上述表示。在他看来，我国经济从高速增长进入高质量发展，企业家要回归本源，按照常理做企业，企业管理应做到组织精健化、管理精细化、经营精益化。
企业成长要不停“剪枝”
“企业在成长过程中，一方面企业的逻辑是成长的逻辑，必须让它长大；另一方面，在成长过程中，我们要进行‘剪枝’，像果树剪枝。我觉得万物原理是一样的，企业也需要‘剪枝’。”谈及组织精健化，宋志平表示，组织精健化里有“四化”，包括治理规范化、层级职能化、平台专业化、组织精干化。
宋志平认为，治理规范化、层级职能化对企业来说非常重要，好的公司一定是治理规范。企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。
平台专业化方面，则是让企业长期地、专业地、务实地去专注主业经营，通过长跑，企业就能成为这个细分领域里的头部。“如果让企业什么都做，做多面手，那企业很可能一个也做不好。所以，我希望企业做‘单打冠军’。事实证明，像北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛科技等等，这些企业都做成了一个领域里的单打冠军，都做到了世界第一位。”宋志平表示。
组织精干化则是需要企业不停地“剪枝”，要控制层级，要控制机构、家数，还要控制人员，要让企业真正地瘦身健体，提质增效。
精者质量
细者成本
谈及企业管理精细化，宋志平认为，“精者质量，细者成本”非常重要，不管技术多么高，不管处于什么样的新经济，如果企业忘记了质量和成本，企业就会失败，任何技术都救不了。
宋志平表示，管理精细化主要有以下四点：
一是管理工法化。他举例说，宁德时代电池做得最好，技术很高，其实最重要的是其管理用了一套工法——极限制造。宁德时代要求缺陷控制率控制在十亿分之一，才能够保证其电池不出故障。宋志平介绍说，因为宁德时代1.7秒钟出一个电芯，两分半钟出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，必须保证电池不能发热，不能燃烧爆炸，这样才能够有市场。
二是成本对标化。一个企业里边谁做得好才能和它对标，来降低成本，这其实是数量对比的一种管理方法。
三是质量贯标化。质量管理不是严和宽的问题，是有没有方法的问题，把一套国际标准给它贯了进去，称之为质量贯标化。
四是财务稳健化。企业要追求有利润的收入，追求有现金流的利润。企业的现金流量表里最重要的是经营活动性现金流量净额，经营活动里有没有现金流量净额是企业是否真正赚到钱的标志。宋志平进一步强调，企业出问题多是出在现金上，资金链断了，企业才最终死亡。
经营精益是竞争关键
随着经济环境的不断变化，企业有了精健的组织、精细的管理仍远远不够，还要学会从管理到经营的精益化，要在经营上做出正确的选择。宋志平表示，在诸多不确定性中，企业能做出正确的选择，这不再是管理的问题，而是一个经营的问题。
在经营精益化方面，宋志平提出，要业务规核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。
业务规核化是要求企业必须构造自己的核心业务，非核心业务或不赚钱的业务立即减掉，不要让它有“出血点”；创新有效化是企业增强经营竞争力和活力的核心，创新最重要的是要有效、有目的和有质量；市场细分化是指在企业过剩、产品过剩时，企业应该转型而不是转行，在原来行业里边，进行市场细分，产品细分；价值最优化具体是指企业能合理定价，能掌握定价权，而非被动地去适应定价。
宋志平提出“价本利”，“如果企业通过大规模生产，出现库存并占用了大量的流动资金，企业就应该稳定价格，降低成本，取得利润，能保量就保量，保不了量就要适当减量。”
“仅靠经验做不好企业，管理从来不是无师自通的，企业家必须学习，且要系统地学习。”在这场巅峰对话期间，宋志平还强调，我国要加大工商管理的培训力度，工商管理要更加贴近实际，解决企业现实中遇到的难点、痛点，从而为企业真正创造价值，为企业家创造价值。
（编辑 田冬 才山丹）
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