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正荣地产多元化拿地降本提利 强化现金流提升运营效率

2020-04-07 16:21  来源:证券日报网 王丽新

    本报记者 王丽新

    “在经历前几年的高速扩张之后,正荣地产在去年提出将2019年-2022年作为高质量的发展年,聚焦提质增效。”3月30日,在正荣地产(以下简称正荣)2019年业绩说明会上,正荣地产执行董事、董事会主席兼行政总裁黄仙枝表示,2020年的销售目标是1400亿元(同比上涨8%),内部目标可能会高一些,但相对于规模,正荣目前更看重现金流和利润。

    事实上,在近期内房股密集亮出2019年成绩单时,极少数房企掌舵人将2020年销售目标增速定得超过20%,同比15%以内的规模增速是大多数房企的选择。同时,众多房企高管也释放出一个共识,房地产增量市场已经告别高增长时代,缓增长时代下,要拼的是有质量的增长。

    在这一战略方向上,经历过高速发展的正荣早就有了清醒的认识。2018年迈入千亿阵营后,正荣马上制定了“新三年战略”,核心即是财务安全性、盈利和规模这三个指标,管理层要求不仅是要做到均好,还要做到均优,这样才有可持续的竞争力。正如黄仙枝所示,“从现在开始,正荣会严格监管每一个项目的现金流管理、运营能力、盈利能力,要从内部提升经营能力,以此来提升核心利润率。”

    多元化拿地降本提利

    如果说2007年-2009年赴港上市潮造就了如今的恒大、碧桂园和龙湖等头部房企,那么2018年赴港上市这一批房企则成就了新千亿阵营,正荣赶上了这一窗口期,此前采取的相对积极的高速发展策略踏准了地产周期节奏,借此跻身二线龙头房企之列。此后,正荣控制住了继续高速扩规模的欲望,将“提质增效”写入了企业发展基因,修复和提升利润即是其中重要一环。

    受限价政策影响,近两年房企结转的毛利率水平逐渐下滑,这是行业普遍现象。面对不确定的市场,想要保住且提升毛利率水平,第一道关口就是降低拿地成本,让未来项目入市时在定价上有更多“话语权”,保证利润空间。

    过去主要依靠招拍挂拿地的正荣,如今在投资拓展上已经形成两条腿走路,多元模式并行的能力。一是以公开招拍挂模式为主,倾斜于高周转的短平快项目,这类项目占比约70%;二是采取并购、勾地等多元模式,倾斜于高货值的粮仓型项目,占比约30%。

    截至2019年末,正荣总土储2615万平方米,74%位于一、二线城市或具有高增长潜力的地区,货值约4500亿元,成本仅为4647元/平方米,占当期销售均价的30%。从新增土储的权益比来看,未来几年随着权益的提升反映到财报上,公司股东应占利润也会有较大的增长空间。

    正荣地产管理层表示,2020年,在拿地节奏上,将继续坚持适度的平滑投资,同时抓住集中批量供地的窗口期。在布局上,继续坚持区域深耕,适度下沉优质都市圈三线城市,扩大战略纵深,同时采取不均衡投资策略,向市场稳定、流量好的城市倾斜(以销定投);向经营能力强、兑现程度高的公司倾斜(以能定投),鼓励各区域公司自主做大做强。在模式上,继续坚持高周转的招拍挂模式为主,加强并购勾地等多元模式,并进一步拓展优质合作伙伴,尤其是财投方合作伙伴。

    降低拿地成本之外,正荣也在凭借“正荣府”、“紫阙台”及“云麓”三大产品线提升产品溢价能力。数据显示,正荣地产当前重点项目较所在区域销售均价的综合溢价为22.01%。

    而另一提质增效的“术”则体现在提升运营管理效率方面。

    优化组织架构提升运营效率

    “人始终是贯穿任何企业管理周期中重中之重的工作。”近期,在与多位房企管理层交流时,《证券日报》记者获悉,房地产行业正趋向“制造业化”,在白银时代中,过去粗放的经营管理模式已过时,实施精细化管理,注重人均效能的提升,是当前房企提质增效的重要抓手。

    “在管理方面,我们提出了’精总部、强区域’,进行了组织架构升级,整合了部门中心和区域业务职能,提升管理效能。”黄仙枝表示,在业务经营方面,正荣坚持高周转策略,新项目平均首开时间进一步缩短到7个月,首开率达70%。

    据悉,在组织结构和人才战略方面,正荣地产执行总部+区域的二级架构。此外,公司还制定了“新三年人才规划”,在内部人才供应链坚持三个原则,即干部有发展,管理岗位以内部提拔为主;梯队有培养,搭建完善的培养体系;基层高潜力,加大管培生和管培2.0的招聘。舍得放权并对于有潜力的年轻精英干部给予更多的提升空间和培养机制,目前正荣地产高管团队3/4都是自己培养的“80后”,从2019年的内部晋升比例来看,整体晋升率达到了近30%。地产高管10人,其中8人为内部培养,内部培养率80%。在这一过程中,公司与人才实现了相互成就。这也是驱动企业持续发展的关键动力。

    此外,对于2020年的重要工作,黄仙枝给出了四个重点,分别是优化组织结构、提升投资精准度、加强产品力和提升经营效率管理,无一不是指向管控。

    具体来看,在升级组织架构方面,通过专业化、扁平化的管理,加大授权力度,争取培育出更多百亿级的区域;在提升投资研判能力方面,根据六大区域的市场特征进行深耕,争取提高单城市的市场占有率,同时提高销售权益比,探索多元投资渠道;在强化产品力方面,从源头做好产品品控,从后端管理服务品质,以提升品质和客户口碑;在经营方面,以现金流及利润为核心,同时要求提升全周期的经营效率,一方面开源,一方面降费用、控成本,进一步改善经营业绩。

    综合来看,“新三年战略”开局之年,正荣保持规模稳定增长的同时,盈利水平得到提升,债务结构持续优化,为实现接下来两年的目标打下了坚实的基础。

(编辑 李波)

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