经营效率与企业战略孰轻孰重？

    对绝大多数企业来说，它们所在的行业及现有的规模，根本不允许讨论“战略”这么遥远的事情。

    在分析企业的竞争时，很多时候我们习惯性地寻找奇思妙想、高瞻远瞩的企业战略，但事实上，对于绝大多数企业而言，经营效率的高低才是最重要的企业战略。

    对于企业战略的研究来说，有一个假设，就是如果企业所在的市场是完全充分竞争的，那么无论企业如何提升效率，所带来的超额利润都是短暂的。竞争对手会迅速学习改进效率的方法，最后把第一个改进效率的企业获得的超额收益压缩到零。

    不过，以上假设并不是所有时候都适用。在许多时候，我们社会的竞争是不够充分的。是人就会犯懒、犯糊涂，商业参与者不是在所有时候都像模型假设的那样敏锐、冷静、自律、有效率。

    如果我们把商业社会的竞争，想象成一个专业体育队里各个运动员之间的竞争，那么这种竞争必然是残酷的。专业运动员往往一天大运动量地训练8到10个小时，他们的目标单一而且恒定，跑步永远就是越快越好，举重永远是越重越好。在这种环境里，提升自己的效率确实不是一个长久的竞争方法：所有人都会努力提升效率，再辉煌的运动员一旦走过巅峰状态，往往就得很快退役。

    幸运的是，这个社会在许多时候，比专业运动队的残酷程度实在是差了太多。举个例子，我的一个朋友，在一个经济不发达地区开了一个经营当地土特产的商店。我当时对他的店做出了这样的判断：“生意模式不错，也很赚钱，但是我觉得2到3年以后就没法赚这么多钱了。毕竟这个生意没有什么护城河，别人看你赚钱，自然会学你，竞争加剧你就得对客户降价、向上游供货商多给钱，你的利润率守不住的。”

    结果呢，五六年过去，这个朋友的店仍然很赚钱。回想起来，我错判了什么？我以为当地人会很快发现他能赚挺多钱，很快学习他所做的所有事情，比如销售更好品质的土特产、对客户服务更贴心，等等。但是，当地社会根本没有我想的那么有效率：这也是那个地区经济发展一直不太行的原因之一。

    另一方面，绝大多数企业根本没有选择“企业战略”的资格。所谓企业战略，无外乎“做别人无法做的事情”、“做有护城河的事情”、“做有各种壁垒、发展空间巨大的事情”。但是，这只是对小部分非常幸运的企业而言。而对于绝大多数企业来说，它们所在的行业、它们现有的规模，根本不允许讨论“战略”这么遥远的事情。对于它们来说，提升企业经营效率，就是最扎实、最实际的战略。

    举例来说，日本企业往往没有美国企业那么高瞻远瞩、富有创意的战略，在全球产业链中也始终居于美国之后。但是，日本企业靠着过硬的管理和运营，提高了企业的效率，因此在没有太多特别厉害的创新的情况下，也能凭着低价格、高质量，在全球产业链中牢牢占有一席之地。

    在通过想方设法提升经营效率以后，企业的规模增长、品牌知名度提升，这时候伴随着更强的实力、更好的市场认知，企业反而更有可能去规划未来的战略。这时候，企业一方面已经在本行业、本领域占据了主导地位，另一方面规模和名誉也大到足够支撑它进入下一个领域。在这种状态下，再讨论企业的战略选择，是水到渠成的事情。

    当然，单纯依靠提高企业经营效率也不是最高明的战略。否则，也就不会有那么多专门研究企业战略的理论，试图在“高效率”以外寻找商业的金钥匙。具体来说，单纯依靠提高经营效率，容易出现以下两方面的问题。

    首先，提高企业效率需要极其细致、勤奋的管理，这也就需要极其敬业的管理层。但极其敬业的管理层可遇不可求，而且如果一家企业的核心战略必须依靠极其敬业的管理层才能实现，那么其长期竞争优势也就不那么稳固。根据巴菲特的理论，在寻找长期优质的企业时，最好能找到一家“连笨蛋都能管好的企业，因为你迟早会遇到一个笨蛋”。对于那些把更高的经营效率作为优势的企业来说，它们很难永远保持如此高昂的工作状态。

    其次，学习更高的效率，相对于跨越其它的企业竞争壁垒来说，总是一件相对容易的事情。因此，即使同行业中的竞争者在短期甚至中期内，没法完全追上效率最高的企业的步伐，但是它们之间的差距一定会慢慢缩小。

    不管怎么说，就像BruceGreenwald和JuddKahn在著作《揭开企业竞争之谜》中所分析的那样，提高企业经营效率，对于绝大多数企业来说，仍然是最实际、最有效的战略。对通过当前严格要求自己就可以达到的经营效率弃之不理，空谈大而遥远的企业战略，无疑是叶公好龙、不切实际的。

    （作者系信达证券首席策略分析师）